Роман Блинов, Corteos: «Всегда останутся услуги, которые трудно онлайнизировать»

Автоматизация бизнес-процессов и работа с онлайн-системами - обязательные темы наших форумов последних лет. В этом году в Санкт-Петербурге планируется сразу несколько выступлений экспертов в области высоких технологий в бизнес-туризме. Например, Роман Блинов, директор департамента развития компании Corteos («Кортеос»), расскажет о неизбежности прогресса и комплексных технологических решениях для корпоративных клиентов и агентств делового туризма.

О том, как человеку не проиграть конкурентную борьбу с роботами, что ждет онлайн-системы в будущем, всем ли компаниям подходит работа с онлайном и зачем вообще нам нужна онлайнизация бизнес-процессов, Роман рассказал в интервью информационному партнеру форума, журналу Welcome Times. 

‒ Роман, лично мне иногда кажется, что онлайна сейчас слишком много: он и в личной жизни, и на работе сплошная автоматизация и онлайнизация бизнес-процессов. Вот вы, например, занимаетесь разработкой платформы для делового туризма. А для чего в принципе полезен онлайн в этой сфере?

Хочу сразу уточнить, что для работы в деловом туризме бывают разные виды онлайна. Есть классические OBT, которые разрабатываются специалистами тревел-агентства и доступны только клиентам этого агентства. А есть онлайн-платформы, где одновременно могут работать сразу несколько агентств (у нас, например, сейчас их 34), а корпоративные клиенты получают доступ к услугам любого зарегистрированного на платформе поставщика. И в том и в другом случае есть общий принцип – клиенты получают инструмент, где в режиме реального времени видят все возможные варианты из базы отелей, билетов, трансферов. И если раньше тревел-менеджеру или координатору нужно было получить заявку от командируемого сотрудника, перевести ее письмом на агентство, дождаться ответа, выбрать желаемое из нескольких вариантов и т. д., то в онлайне все это происходит моментально и с максимальным набором предложений.

‒ А как же внутренние правила компании?

Клиент получает доступ к контенту, который сконфигурирован под него, повторяет его бизнес-правила (например, если у него есть тревел-политика или есть какие-то структурные особенности, схемы согласования) – все эти вещи консолидируются и заносятся в систему. Причем бывают какие-то очень сложные тревел-правила, которые человеку трудно и невозможно запомнить и держать в голове. А здесь всё происходит в компьютере, который ничего не забывает. Так что исключается также риск случайной ошибки.

‒ Правда ли, что не всем компаниям подходит переход на онлайн? Вы с этим согласны?

Да, я тоже читал подобные материалы. Их мысль в том, что не все могут вот так с кондачка взять и перескочить на онлайн. Нужно очень плотно изучить бизнес-процессы до того, как начинать имплементацию онлайна. Здесь мы можем говорить о некоем состоянии зрелости, то есть бизнес-процессы в компании должны созреть для того, чтобы их автоматизировать. Должны быть какие-то подвижки на стороне агентства, на стороне онлайн-системы, в работе самой компании.

‒ А что должно быть готово в компании, чтобы начать автоматизацию?

Здесь нет каких-то шаблонов. Но, во-первых, нужно быть готовым к определенным издержкам. В этом процессе задействуются и консалтеры, и внутренние разработчики, и внешние разработчики. А это деньги и время. Нужно понимать, какого рода услуги нужны компании и может ли агент, работающий с определенной OBT, это дать. Также нужно проработать изменения внутри бизнес-системы. К примеру, раньше я брал заявку, нес в кабинет №13 на подпись, потом, условно, Лидия Михайловна как-то связывалась с агентством, происходил какой-то меджик, и у меня появлялись билеты в почте. А теперь мне говорят, что всё, никакой Лидии Михайловны больше нет, вот тебе логин-пароль, ты заходишь и сам бронируешь. И вокруг еще 2 тысячи таких же коллег, которые ходят с круглыми глазами и не понимают, чего от них хотят. Значит, нужно поменять внутренние распорядки, издать какие-то инструкции, поменять структуру, правила обращений, прописать, куда человеку идти, если появились какие-то вопросы, провести обучение. И все это нужно сделать до того, как вводить онлайн-процессы.

‒ Кстати, а что же будет с «Лидией Михайловной»? Она ведь может остаться без работы!

И это не исключено. У меня был такой опыт. Ведь каждый директор хотел бы оптимизировать расходы на ФОТ (фонд оплаты труда). Если у компании есть возможность перераспределить кадровый ресурс, чтобы и сэкономить, и не потерять в эффективности, то это будет сделано.

‒ Ну вот, мы теперь напугаем сотрудников, и все будут бояться онлайна, бояться за свою работу…

На самом деле все совсем не так. Я часто объясняю, что есть такая штука, как перераспределение кадров, диверсификация деятельности. Ведь если присмотреться к рынку труда, сейчас во всем мире особо ценится универсальность сотрудников. Чем больше скилов (знаний, навыков – ред.) есть у человека, тем он более ценен, его никто никогда не будет увольнять. А значит, нужно развиваться, получать новые знания, повышать квалификацию, осваивать смежные профессии. В сфере делового туризма можно посещать мероприятия профильных организаций и ассоциаций. Например, каждый год проходят форумы и образовательные конференции Ассоциации бизнес-туризма (АБТ-ACTE Russia) в Москве, Питере, Казани и других городах. Они же проводят интенсив-курсы для тревел-менеджеров. Если ты участвуешь в активной жизни отрасли и развиваешься, то всегда будешь заметен и не останешься если не без работы, то без дела точно. Так что я не вижу большой угрозы для человека непосредственно со стороны онлайна.

‒ Успокоили! Согласна. Но вдруг в будущем все изменится? Вдруг нас ждет эпоха «терминаторов»?

Вот точно могу сказать, что всегда останутся услуги, которые очень трудно онлайнизировать. Это касается, например, кухни серьезных мероприятий. К примеру, благодаря онлайн-системе спокойно можно организовать переговорку на 20 человек в отеле с одним кофе-брейком и обедом. Но когда речь идет о каком-то огромном цикловом совещании на 2 тысячи человек с заселением в 5 отелей, арендой 18 конференц-залов и сложной программой на 10 дней, ни один онлайн никогда этого не сделает. Точно так же останутся консьерж-сервисы, работа персональных консультантов, помощников.

‒ И как тогда будут развиваться сами онлайн-системы?

Я считаю, что онлайн пойдет по пути, когда на каждого клиента будет создаваться некая персонализированная среда, с учетом его предпочтений, частых направлений, приоритетных отелей, рейсов, мест посещения. Плюс, если мы говорим о каких-то крупных корпорациях, то будет плотная интеграция онлайна в их внутренние бизнес-процессы. У онлайна сейчас есть такая проблема – разрозненность данных. То есть у меня есть какая-то база, у агентства есть база, в онлайне есть база. И не дай бог в онлайне остался старый паспорт человека, а мы по нему билеты заказываем... Вот для таких целей как раз и нужны интеграции, когда есть некий первоисточник данных, например, база HR-департамента. Также должны прийти отраслевые решения, которые в какой-то мере покрывали бы часто возникающие кейсы для любого ритейла. Видя эту тенденцию, мы как раз пошли по такому пути: создаем отраслевые решения, которые в дальнейшем можно мультиплицировать в компании из этой же отрасли, нужно будет только подтачивать их логику, используя готовые решения.

‒ А что-то новое появится?

Возможно, во всю эту историю добавятся различные инновационные решения. Как, например, machine learning, когда система сама запоминает и учится. Именно это обеспечит ту самую персонализированную среду.

Возможно, подключатся голосовые помощники, которые сейчас так популярны. Тогда можно будет сказать «ОК, Кортеос, закажи мне билет на Майорку». А Кортеос к тому же уже знает, каким рейсом вы чаще всего летаете на Майорку и где любите останавливаться. Технологии развиваются. Все просто пока очень дорого.

‒ Что же может сократить стоимость работы в онлайне, чтобы он был доступный и не дорожал с каждым годом и с каждой новой разработкой?

Сейчас в мире две очень популярные концепции: лоукост (low cost) и костшеринг (cost sharing). В первом варианте изначально продается самый дешевый тариф, и повышение идет только на допуслугах (как в авиакомпаниях). Можно взять all inclusive, а можно базовую «онлайн-коробку» и услуги на выбор. В случае с костшерингом люди разделяют затраты. И это, по моему мнению, путь в светлое будущее. Вместо того, чтобы наращивать конкуренцию, текущие разработчики OBT могли бы объединиться в какие-то технологические союзы. Сейчас есть куча продуктов, которые, по сути, делают одно и то же: бронируют билеты, гостиницы, оформляют и выписывают (это как если бы каждая компания разработала себе по Windows). А что если взять одно решение и мультиплицировать его на разные компании?

‒ …и стоимость была бы поделена между участниками?

Да. Во-первых, это сокращает бюджет на содержание самого онлайна и штат сотрудников, и, соответственно, сокращает издержки конечного клиента (ведь за поддержание онлайна в агентстве платит именно корпоративный клиент, это зашито в стоимость услуг агентства). Но косшеринг может проявляться и в другом – когда совместно делаются доработки к имеющемуся функционалу. Или ищутся какие-то «win-win» стратегии, когда я предлагаю партнерам реализовывать контент через платформу и получаю с этого комиссию. То есть как в App Store, когда есть площадка с некими приложениями. Конечно, в головах онлайн-разработчиков сейчас витает море идей. Осталось реализовать. Чем мы сейчас активно и занимаемся.

Беседовала Ольга Дедова

Источник: журнал Welcome Times