Бизнес-отель «Аструс»: курс – на модернизацию!

Одна из самых известных гостиниц периода заката советской эпохи - Центральный Дом Туриста, построенный специально к Олимпиаде 1980 года, - сегодня переживает второе рождение. В годы Перестройки отель, который специализировался на обслуживании официальных делегаций и размещении иностранных туристов, прибывших в столицу по линии профсоюзов зарубежных стран, погрузился в глубочайший кризис. Однако грамотное управление и масштабная реконструкция, изменившие не только инфраструктуру, но и дух ЦДТ, позволили ему вновь завоевать статус успешного гостиничного проекта Москвы. Обновленный, сегодня он носит имя «Аструс». Недавно отель прошел аттестацию по программе Ассоциации Бизнес Туризма, официально подтвердив соответствие требованиям деловых путешественников. О его новых возможностях и стандартах сервиса корреспонденту АБТ рассказали коммерческий директор гостиницы Андрей Михайлец и директор по общим вопросам Татьяна Самохина. 

- Надо признать, что от советской эпохи вам достался далеко не самый приятный «багаж прошлого». Расскажите о том, как изменился отель за последние годы, чтобы вновь соответствовать требованиям туристов. 

- (ТС) Какие интересные слова вы произнесли – «багаж прошлого»… У нас действительно богатая история. В 80-е годы гостиница относилась к числу новых, современных – так же, как «Космос». И очень модных. На 33 этаже располагался небольшой ресторан с панорамным видом – всего на 150 посадочных мест – попасть туда было невозможно! Однако четыре года назад мы все же решили навсегда распрощаться с прошлым. В отеле началась реконструкция – не только здания, но и бизнеса. А спустя еще два года мы провели нашумевшую на всю Москву ретро-вечеринку «Прощай, совок!» И проходила она в том самом ресторане на 33 этаже, под самой крышей. 

В настоящий момент модернизировано уже 98% номерного фонда. Гостиница полностью соответствует международным стандартам, а один из этажей даже относится к категории VIP. Полностью реконструирован центральный холл: в нем разместилось новое лобби-кафе и пивной ресторанчик с прямыми спортивными трансляциями. В здании установлены новые лифты. Уже на 50% территории отеля действует система центрального кондиционирования, все помещения оборудованы современной противопожарной сигнализацией. Изменились рестораны, два из которых уже принимают гостей, а работа над третьим будет закончена к июню этого года. Практически заново отстроены конгресс-залы. Их четыре: от 100 до 400 посадочных мест. Сейчас между ними расположены зимние сады, которые мы планируем перекрывать купольными стеклянными крышами. Это даст отелю возможность убрать стены и сделать за счет этого залы-трансформеры.

- Обратила внимание, что во всех официальных источниках вы обязательно указываете прежнее название, но при этом подчеркиваете, что «Аструс» - новая гостиница. Вы сознательно выдерживаете этот баланс в позиционировании бренда? Помогает ли узнаваемое советское название выстраивать бизнес сегодня?

- (ТС) Бренд «Центральный Дом туриста» по-прежнему узнаваем и хорошо работает. Его знают все, поэтому отказываться от него мы, конечно, не собираемся. Если бы прежнее название могло преобразоваться в удобочитаемую аббревиатуру, с которой можно работать на сайтах с электронными платежами, мы, вероятно, и не стали бы менять его. Но задача оказалась невыполнимой, и четыре года назад было принято решение провести ребрендинг. Мы остановились на названии «Аструс» - «русская звезда». Сегодня это наш торговый бренд, а ЦДТ – официальное юридическое название.

- В советское время в отель приезжали преимущественно иностранные туристы. Каково сегодня соотношение российских путешественников и гостей из-за рубежа?

- (ТС) Сегодня около 40% наших постояльцев – иностранцы. Причем этот процент постоянно растет.

- За счет чего? «Аструс» представлен в международных системах бронирования?

- (ТС) Конечно, практически во всех. Мы участники испанской маркетинговой сети Hotusa, работаем с ведущими электронными операторами - Booking, HRS и многими другими.

- Некоторые эксперты отрасли высказывают опасение, что брендированные гостиницы оказывают слишком большое влияние на корпоративных покупателей. Как вы относитесь к дискуссии о глобальном доминировании брендов? Как в этих условиях выживать независимым гостиницам?

- (АМ) Все зависит от того, какое позиционирование мы выстраиваем. Крупные сети настроены в основном на глобальные контракты. Доля локальных бронирований у них не такая большая - если говорить не о MICE-мероприятиях, а в целом о продажах. Одно из преимуществ независимых отелей – отсутствие sales polices, строгих нормативов по брендингу и прочих ограничений. Мы более гибкие. У международных сетей требования доходят, порой, до каких-то нездоровых вещей. Бывает, гостиница даже сознательно платит штрафы своему бренду, чтобы позволить себе сделать что-то соответствующее их маркетинговым целям. Независимые отели свободны от этого. Мы ни в коем случае не чувствуем себя ущемленными. Это здоровая конкуренция. Хорошо, когда на рынке есть многообразие марок в разных категориях, чтобы мы могли или перенимать опыт, или, наоборот, делиться своими локальными практиками с теми, у кого их нет.

- Сегодня основной приток корпоративных клиентов обеспечивается благодаря принятым через штаб-квартиру или специализированные сайты централизованным предложениям RFP. Участвуете ли в этих процедурах?

- (АМ) Мы ни в коем случае не изолированы от этих процессов и активно работаем по системе RFP. Если нам отправляют запрос, значит, мы соответствуем локации, бюджетным требованиям, либо другим показателям корпоративного покупателя. Понятно, что часть потока такого рода клиентов мы недополучаем, поскольку они распределяются на более глобальном уровне. В то же время мы участвуем в электронных системах, которые рассылают эти запросы.

- И каковы основные тенденции спроса? Что прописывают корпоративные покупатели в своих требованиях?

- (АМ) Пожалуй, главное для них – это вопрос цены. Все хотят гибких и выгодных тарифов.

- Бывает, что корпоративные покупатели выдвигают неудобные для отеля условия? Готовы ли вы идти на уступки для того, чтобы получить клиента?

- (АМ) Мы поддерживаем баланс. Все зависит от решения о покупке: принято ли оно на локальном или глобальном уровне, что и определяет дальнейшие действия. В первом случае – это локальный бюджет и договор, за которыми, чаще всего, стоит некрупная разовая сделка. Если же речь идет о глобальном контракте с жесткими условиями, гостиница должны оценить его потенциал. Если он высокий – то почему бы не пойти на уступки. Ведь тогда ни отмены бронирования, ни система пост-оплаты не перекрывают прибыльность сделки. На уступки мы идем, если нам это выгодно. Ведь предприятие должно быть рентабельным.

- Отличается ли ваш подход к обслуживанию бизнес-путешественников и туристических групп?

- (ТС) Конечно, разница есть. Бизнес-туристу нужны определенные условия – ведь это человек, который приехал работать. Для отеля это значит, что его быт должен быть полностью устроен. Например, за ночное время такому гостю нужно постирать белье, погладить брюки, доставить одежду в номер. Его должны вовремя разбудить и накормить достаточно плотным завтраком – подчас очень рано утром, в соответствии с графиком деловых встреч. Нужно организовать трансфер, а вечером – дать возможность принять гостей, поужинав с ними в комфортной уютной обстановке, располагающей к деловой беседе. Просто турист – это совершенно другое. Человек, который приехал отдыхать один или с семьей, конечно, тоже хочет получить хороший завтрак – но лучше попозже. Ему не нужны трансферные услуги, зато будут востребованы экскурсионные программы. Таких нюансов множество – и мы их учитываем.

- В вашем отеле разработана программа лояльности?

- (ТС) Да, она называется «Аструс-бонус» и заключается в том, что 10% от стоимости проживания нашим постоянным гостям перечисляется в виде бонусных рублей на специальные пластиковые карточки. Затем эту сумму можно потратить на проживание или дополнительные услуги. Гостям это нравится. Ведь даже один день в отеле позволяет во время следующего визита заказать себе, например, поздний выезд и оплатить его бонусными рублями. Существуют специальные опции и для тревел-менеджеров, но сейчас я не хотел бы останавливаться на них подробно - пусть это будет маленькая интрига.

- У «Аструса» есть корпоративный блог. Насколько перспективным вы считаете продвижение гостиничного бизнеса через социальные медиа? Дает ли это направление отдачу?

- (АМ) Мы не считаем, что социальные сети быстро и легко монетизируются. Нет инструментов, которые позволяют представителям нашей отрасли получать брони или оффлайн-заказы черезтакого рода сетевые ресурсы. В то же время Интернет дает самый большой охват аудитории и формирует правильную информационную воронку, из которой можно строить так называемые «лиды» и превращать читателей в гостей. Мы стремимся это делать, но пока не очень получается. Большинство наших клиентов используют специфические социальные сети. Сложно представить, как можно вовлекать аудиторию, используя, например, «Одноклассники». С другой стороны, многие наши клиенты не используют Facebook, где у отеля «Аструс» есть страничка. Поэтому мы проводим исследование, чтобы определить ресурсы с максимальным вовлечением. Очевидно, что вести семь-десять аккаунтов одновременно не имеет смысла: все затраты на пиарщиков окажутся бесполезны. Нужно точно определить аудиторию и те инструменты, которые она использует. Сейчас мы как раз ищем решение.

- Заметила, что на сайте «Аструса» очень живая, постоянно обновляемая книга отзывов. Насколько я понимаю, обратная связь с постояльцами - отдельное направлений деятельности отеля?

- (ТС) Это действительно так. Причем заметьте: мы публикуем не только положительные, но и негативные отзывы. Еженедельно собирается комитет качества, который не формально, но по существу анализирует, разбирает и оперативно реагирует на каждый отзыв нашего гостя, оставленный на сайте или в сети TripAdvisor. Комитет заточен не просто на то, чтобы гости получили ответ, - это само собой. Наша задача сделать так, чтобы отрицательный отзыв больше не появлялся. Проблема должна быть решена.

- Недавно «Аструс» прошел аттестацию по программе АБТ, подтвердив статус «бизнес-отеля». Всем ли требованиям соответствовала гостиница, когда подошла к этой процедуре?

- (ТС) У Ассоциации достаточно объемные требования. Не могу сказать, что аттестация представляла большие трудности, но какие-то мелочи пришлось доделывать, поэтому в целом этот проект можно оценить как сложный. На его реализацию было потрачено около трех месяцев. Например, в программе есть такой пункт, как ограничители на окнах. У нас высотное здание. Каждый номер оборудован так, что к окну подойти нельзя: вдоль него идет рабочая поверхность, которая используется как письменный стол, подставка под телевизор и ниша для мини-бара. Но в рекомендациях АБТ было указано: ограничители на окнах должны быть обязательно. Окон – 500. Но это надо было сделать.

Или другой пример. Во всех полулюксах, люксах, комфортах, сьютах у нас, конечно, есть электронные сейфы. Но было сказано, что они должны быть во всех без исключения номерах для бизнес-туристов. Конечно, мини-сейфы не очень дорогие. Но номеров-то, повторюсь, 500!

Пришлось повозиться и с розетками. В требованиях есть простой, казалось бы, пункт: розетки должны быть возле рабочей поверхности. А ремонт-то уже прошел! И у нас они расположены – у плинтуса, расстояние до которого от стола превышает метр. Это значит, что нам надо было все переделать.

Я не хочу сказать, что мы выполнили уже все требования Аттестации. Рекомендации учитываются. Просто, принимая во внимание общий объем работ, мы делаем это поэтапно. Этаж за этажом.

- В чем вы видите маркетинговую ценность Аттестации?

- (АМ) На розничном рынке мы будем использовать аттестат как дополнительный фильтр. Попробуйте ради эксперимента забронировать отель в Париже, Берлине или Амстердаме. Окажется, что сделать выбор практически невозможно: во всех гостиницах есть WI-FI, они будут располагаться в центре города, предложат выгодные цены и хорошие отзывы постояльцев. Все они будут одинаковыми. Поэтому сегодня потребителю требуется дополнительный маркер. Думаю, что московский гостиничный рынок будет расти, как и европейский, и инструменты фильтрации неизбежно положительно повлияют на продажи в рознице.

Что касается оптового рынка, мы уже опубликовали в доступных открытых источниках информацию о получении сертификата АБТ. В дальнейшем планируем проводить тренинги со специалистами по продажам, чтобы они правильно использовали преимущества, которые он дает. Сотрудники должны грамотно объяснить клиентам, что гостиница взяла и продолжает курс на модернизацию, одним из промежуточных результатов которой стало подтверждение статуса бизнес-отеля. Следующим шагом может быть повышение категории. Мы стремимся, чтобы наши постоянные покупатели понимали, какой у нас курс, ощущали ценность в нас как в постоянном и надежном партнере.

- Кстати, о категории. 3* на фасаде вашего отеля – подтверждены официально?

- (ТС) Мы прошли процедуру государственной классификации. Да, у нас три звезды, но в отличие от некоторых гостиниц, названия которых я упоминать не буду, «Аструс» предпочитает дать больше, чем ожидает клиент. Когда люди приезжают и видят, что швейцар тут же забирает у гостя вещи и относит их в номер, когда получают возможность оценить наш сервис, они понимают, что отель соответствует самым высоким стандартам. Мы считаем, что разница между тремя и пятью звездами заключается только в том, что в «трешке» есть услуги, которые гость оплачивает дополнительно, а в «пятерке» все включено в цену. В остальном - это одно и то же. Другой разницы быть не может. Обслуживание в любой гостинице должно быть на высочайшем уровне – иначе она не имеет права принимать гостей.